12 Schwachstellen schlechter Chefs

„Selig, wer sich vor seinen Untergebenen so respektvoll benimmt, wie wenn er vor seinen Vorgesetzten stünde.“

Franz von Assisi (1181 od. 82 – 1226)

In einem früheren Blog hatte ich von den aussergewöhnlichen Mitarbeitern gesprochen. Genauso, wie es außergewöhnliche Mitarbeiter gibt, sind außergewöhnliche Chefs wichtig. Diese müssen wiederum von ihren Chefs entdeckt und gefördert werden. Manche Menschen werden entdeckt, bevor sie selbst an Führung denken.In diesem Simpel schreibe ich über die Schwächen von Vorgesetzten, die es verhindern, daß normale Chefs zu außergewöhnlichen Chefs werden. Oft verfallen Führungskräfte in egoistische Verhaltensmuster, die Ihnen eine vermeintlich sichere Position verschaffen.

In diesem Simpel zeige ich die typischen falschen Verhaltensmuster im Management auf, in die man verfallen kann, ohne sie zu bemerken.

1. Besserwissertum

Die große Gefahr, immer das letzte Wort haben zu müssen, und dem Mitarbeiter beweisen zu müssen, daß man es immer noch drauf hat. Wie motivierend es dagegen sein kann, dem Mitarbeiter zu zeigen, wie sehr man ihm zustimmt, erkennen Führungskräfte meist erst zu spät. Diese einfache Zustimmung kann durch Lob oder nur eine Geste erfolgen. Vermeiden sollte man Verbessern oder Vervollständigen der Aussagen.

2. Controller der Zahlen

Gerne verfällt ein Manager in den Controllerwahn. Einzig die Zahlen zählen, well man diese zählen kann. Man kann nicht alleine basierend auf Zahlen das Team kontrollieren. Natürlich sind Metriken wichtig aber sie geben einen Indikator für einen Trend. Wichtig für Performance ist die soziale Kompetenz und die damit verbundene subjektive Wahrnehmung im Team.

3. Mikromanagement

Die Mitarbeiter sollten sich autonom ihren Aufgaben widmen können. Eine Aufgabe sollte ein maßgebliches Volumen haben und nicht in kleinste atomare Unteraufgaben zerteilt werden. Wenn ein Vorgesetzter alle kleinen Unteraufgaben am liebsten weiter unterteilen würde und jeweils das Vorgehen und die Ergebnisse hinterfragt, dann läßt er seine Mitarbeiter durch sein Gluckentum in einer Unselbstständigkeit. Nie werden diese Mitarbeiter Entscheidungen und Ziele im großen Umfang selbstständig definieren und finden.

4. Bewahrer des Status Quo

Habe ich eine Komfort-Zone für mich gefunden, dann bleibe ich gerne in ihr. Das ist ein ganz menschliches Verhaltensmuster und vollkommen  verständlich. Jedoch ist es keineswegs ein guter Führungsstil. Als Führungskraft muß ich täglich meine Aktionen und Verhaltensmuster hinterfragen. Sobald ich in einer Komfortzone bin und wenig Veränderungen auslöse, muß ich das hinterfragen.

Eine Ausnahme gibt es. Nämlich genau dann, wenn die STÄNDIGE Veränderung meine Komfortzone ist.

5. Misstrauen

Sollten Sie feststellen, daß Sie  bei Anträgen zu Homeoffice oder Krankmeldungen sich generell fragen, ob das angebracht sei, oder wenn Sie Aufwände generell in Frage ziehen, dann bedaf es eine Evaluierung des Vertrauensverhältnisses zu ihren Mitarbeitern.

Sicherlich muß einem Mißbrauch von Vertrauen ein Riegel vorgeschoben werden, aber das Grundmuster sollte Vertrauen sein. Mißtrauen darf nur die Ausnahme sein.

Ein Mitarbeiter und sein Vorgesetzter sollten sich vertrauenvoll bei Aufwandsabfragen und Zeitplanungen ergänzen. Das erfordert von beiden Seiten ein großes Maß an Verständnis für die Sachthemen des anderen und ein großes Maß an Vertrauen.

6. Technikverliebt

Eine Führungskraft, die sich zu sehr in die Technik vertieft, und darüber Management und Organisatorische Aufgaben vernachläßigt, hat jeder schon  kennengelernt. Wie oft sind die guten Techniker als Teamleiter eingesetzt worden und haben neben ihren bisherigen technischen Aufgaben zusätzliche Management-Aufgaben bekommen. Der grundlegende Fehler ist, daß die Besten zu Fürhungskräfen gemacht werden, da sie die Fachthemen beherrschen. Meist hapert es mit den Sozialkompetenzen. Das führt dazu, daß sie sich in der Technik, in der sie sich auskennen, aufhalten und die Management Aufgaben vernachläßigen. Hier ist wiederum die nächste Führungskraft gefordert, die als Coach fungieren muß.

7. Teile & Herrsche

Wenn altgediente Mitarbeiter Anspruch auf Führungspositionen signalisieren, kann ihnen bei entsporechender Qualifikation diese zugesprochen werden. Wenn jedoch die Organsisation nicht wächst, oder keine Führungskräfte die Organisatin verlassen, führt das nach einer gewissen Zeit dazu, daß zuviel Führungskräfte und zuwenig Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung bestehen. Teilen und Herrschen läßt sich nur sehr begrenzt durchführen und wird bei häufiger Anwendung zu einer sehr Organsiation führen in der jeder Manager am Ende nur noch einen oder keinen Mitarbeiter hat. Dieser Trend muß unterbunden werden und fordert starke Führung, die die Organsation so modelliert, daß alle Mitarbeiter ihre Stärken dem Unternehmen zugute kommen lassen, egalob sie Führungsverantwiortung haben oder nicht. Hier muß die Führungskraft zum Beispiel fachliche Kompetenzen und Führungskompetenzen gewichten und Mitarbeiter nacht nach Klüngel sondern nach objektiven Kriterien einsetzen. Manchmal muß das zwangsläufig in eine Beschneidung von Führungskräften  resultieren.

8. Unfähig zu delegieren

„Niemand kann das so gut wie ich.“

„Wenn es jemand anders macht, dann dauert es viel länger“

Hat das nicht jeder schon gehört ? Natürlich beherrscht man die eigenen Spezialtätigkeiten am besten, aber nach dem Aufstieg zur Führungskraft muß man seine Mitarbeiter in diesen Aufgaben stärken und zu bestmöglichen Leistungen bringen. Das heisst natürlich, daß man sein Alleinstellungsmerkmal aufgibt, aber ohne diese Maßnahme, ist eine Organisation nicht effizient. Nur starke Mitarbeiter stärken die Organisation.

9. Kommunikationsschwäche

Die Steuerung einer Organisation stellt immer wieder erhebliche Forderungen an die Kommunikation von Führungskraften zu Mitarbeitern. So müssen Konflikte gelöst, Schwächen aufgezeigt, Verbesserungen erzielt und Mitarbeitern schwierige Botschaften überbracht werden, ohne sie zu demotivieren.

Das alles erfordert gute Kommunikationsfähigkeiten. Konflikte sollten immer offen und fair besprochen werden. Nach einer Aussprahe muß man immer noch gemeinsam an den Organisationzielen arbeiten können.

Ist diese Kommunikationsfähigkeit zu schwach ausgeprägt, so ist die Organsiation geschwächt, weil sie keine Konflikte und Potentiale kommunikativ abarbeiten kann.

10. Entscheidungsschwäche

Wenn es mehr als eine Option gibt, fällt es immer schwer eine Entscheidung zu treffen. Es gibt schwere Entscheidungen, Pest oder Cholera, und leichte Entscheidungen, Zum Wohle oder zum Nachteil des Unternehmens, die man treffen muß.  Sie erfordern eine klare Priorisierung. Entscheidungsfindungstechniken sind hier wichtige Werkzeuge. Dazu nutzt man die Entscheidungsmatrix (einfach oder gewichtet), Chance-Risiko-Analyse oder Kreativitätstechniken.

Egal wie man zu einer Entscheidung kommt, wichtig ist die Kommunikation und die Umsetzung. Auch bei einer späteren Erkenntnis einer Fehlentscheidung, ist eine gute Entscheidung, hinter der man auch später stehen kann, wenn man die zum Zeitpunkt der Entscheidung verfügbaren Informationen bedenkt.

11. Durchfüttern von Low-Performern

Je größer ein Unternehmen, des öfter findet man Individuen, die im unteren Leistungsspektrum liegen. Ein Manager darf nicht in die Gewohnheit verfallen, diesen Low-Performern die Aufgaben zu entziehen und den Top-Performanern zu geben, nur weil sie dort beser erledigt werden. Stattdessen sollte er besser die Low-Performer unterstützen und ihr eEffizienz verbessern.

Dies erfordert mehr Arbeit und Aufwand. Es lohnt sich aber, weil am Ende eine gute Leistung aus der Organisatiohn gebracht wird, die Zufiedenheit innerhalb der Organisation besser ist und damit auch die Stimmung steigt.

12. Fremde Lorbeeren einsammeln

Haben Mitarbeiter guite Leistgung erbracht, dann muß der Vorgesetzte auch die Anerkennung für diese Leistung ihnen zubilligen und jedes Lob, das er dafür erhält, an sie weitergeben.

Noch besser ist die Motivation der Mitarbeiter indem die Leistung öffentlich gemacht wird. Hier ist jedoch sensibel zu beachten, daß manche Mitarbieter eher im Hintergrund agieren und ihnen die Präsentation in derr ersten Reihe unangenehm ist, und somit kontarproduktiv für zukünftige Leistungen sein kann.