Automatisierung in großen Organisationen
Im Rahmen des Fachkräftemangels ist fast jede Organisation mit der Notwendigkeit konfrontiert zu automatisieren um einerseits das bestehende Personal nicht zu überlasten und andererseits die eigene Existenz zu sichern oder bei kritischen Infrastrukturen den Staat und die Demokratie zu schützen.
Ich möchte einige Gedanken zur Stärkung von Automatisierung in großen Organisationen darlegen, damit verbundenen Herausforderungen benennen und eine Empfehlung geben.
1. Potenzial der Automatisierung: Durch die Automatisierung können mit Hilfe von Technologie und Prozessveränderungen Aufwände in der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen reduziert werden und gleichzeitig die Qualität verbessert werden. Dabei profitieren nicht nur die Kunden sondern auch die Mitarbeiter durch die Unterstützung von zum Beispiel KI als Technologie und einfachere Prozesse durch Entbürokratisierung.
2. Herausforderungen: Viele Organisationen haben Schwierigkeiten, Automatisierung über Pilotprojekte hinaus zu skalieren, oft aufgrund von Mangel an Expertise und bewährten Konzepten. Es bilden sich oft Kompetenz-Zentren die die Technologie unterstützen. Diese sind für Piloten und für erste Konzeptionen und Umsetzungen als Keimzelle sinnvoll, müssen sich dann aber für eine Skalierung aus der zentralen Verantwortung in eine dezentralen Verantwortung verändern. Eine große Herausforderung ist es, das Selbstverständnis in den Kompetenz-Zentren zu etablieren, sich selbst aufzulösen und die eigene Kompetenz an die Kernprozesse zu vererben.
3. Notwendige Aufgaben: Für eine erfolgreiche Automatisierungs-Implementierung sind verschiedene Aufgaben nötig, darunter Strategieentwicklung, Portfoliomanagement, Governance und Kulturwandel. Diese sollten noch in der Keimzelle entwickelt und später an die jeweiligen dezentralen und zentralen Einheiten vererbt werden.
4. Organisationsmodelle: Es gibt drei Modelle für die Umsetzung der Automatisierung: eine zentrale Einheit (Keimzelle), dezentrale Strukturen und das hybride Hub-and-Spoke-Modell. Ich empfehle das hybride Modell, mit der Maßgabe den Hub möglichst klein zu halten.
5. Phasenweise Implementierung: Ich empfehle wie oben bereits angedeutet mit einem zentralen Nukleus zu beginnen und dann schrittweise zu skalieren, während der Reifegrad der Organisation steigt.
6. Produktorientierung: Langfristig sehe ich eine produktorientierte Organisationsstruktur als optimal für die Beförderung der Automatisierung in der Organisation an.
Das habe ich bereits gemeinsam mit Bernd Peper in dem Beitrag zur Produktorientierung im IT-Systemhaus der Bundesagentur für Arbeit thematisiert. Da habe ich als eine wichtige Aspekt Aufteilung der zentralen Online-Organisation genannt, die ihre Kompetenz und zentrale Verantwortung an die dezentralen Produkteinheiten vererbt hat. https://de.linkedin.com/posts/bertramgeck_digitale-verwaltung-mut-zur-produktorientierten-activity-7167925979636609024-Y2kZ
Ähnliches kann auch für die Umsetzung von KI prognostiziert werden. Diese Technologie wird in allen Produktbereichern relevant werden. Eine zentrale Einheit für alle KI Produkte wird eine große Organisation eher bremsen als befördern. Siehe auch den interessanten Beitrag von Axel Schulz von der DB https://de.linkedin.com/posts/schulzaxel_zukunftskongress-ki-organisation-activity-7209917444176392192-w2_N
Zusammenfassend empfehle ich großen Organisationen mit einem Kompetenz-Zentrum als Keimzelle zu beginnen. Das Kompetenzzentrum muß bereits mit dem Bewusstsein starten, sich selbst aufzulösen und in eine dezentrale Organisation zu münden. Es ist daher notwendig eine geregelte Transformation von der Keimzelle in Kernprozesse zu implementieren. Dazu gehört auch die Integration von Governance, Steuerung, Portfoliomanagement sowie einer Kultur, die diese dezentrale Verantwortung unterstützt. Dies ist eine große Aufgabe der Gesamtorganisation und erfordert Unterstützung in allen Organistaionshierarchien.