Gewaltenteilung in Organisationen

Kopfmonopole vermeiden durch Gewaltenteilung

Politika von Aristoteles wird oft als erste Erwähnung der Gewaltenteilung genannt. Aristoteles trennt jedoch nicht die Gewalt des Staates in drei Teile, vielmehr nennt er die drei Kräfte Entscheidung, Umsetzung und Rechtssprechung, als Grundlage für einen gut funktionierenden Staat.

Die drei Kräfte, im Detail betrachtet, kann man gut auf große Organisationsstrukturen anwenden. Ich füge hier einige Gedanken zusammen, die für mich in einer guten Organisation immer wieder reflektiert werden müssen, damit eine Organisation effizient bleibt. Diese metaphorische Betrachtung gilt für alle Organisationen unabhängig davon, ob sie eine eigene Softwareentwicklung haben.

Legislative: Entscheidungen treffen und Regeln vorgeben
Für die Legislative ist ein wichtiger Aspekt, immer zu hinterfragen, ob die Regeln noch aktuell sind, ob sie überflüssig sind oder einer Überarbeitung bedürfen. Haben sich Randbedingungen geändert? Ein guter Indikator ist die Dauer, seitdem die Regel unverändert gültig ist. Für diesen Indikator gibt es keine Regel oder Formel, da die Veränderungen immer schneller eintreten, und sich damit auch diese Dauer reduziert.
Die Architektur, das Qualitätsmanagement, die Rechtsabteilung, der Datenschutz sind nur einige Beispiele für Regeln, die einzuhalten sind. Für die Legislative alleine ist die Menge der Regeln nicht relevant, aber für die Gesamtorganisation erfordert eine Vermehrung der Regeln auch Erhöhung der Aufwände die Regeln zu überprüfen und einzufordern.
Wenn Entscheidungen auf dokumentierten Regeln und Prinzipien basieren, und nicht im Kopf einzelner Entscheider getroffen werden, dann schafft das eine hohe Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen.

Exekutive: Umsetzung von Produkten (mit oder ohne Software-Entwicklung)
Wenn man von Produkten spricht, ist zwar erstmal zu klären, was man unter einem Produkt versteht. Ein Produkt kann eine Dienstleistung oder etwas Materielles, ein organisatorische oder digitale Leistung sein, welches innerhalb oder ausserhalb der Organisation einen Abnehmer oder Anwender findet.

Die Produktentwicklung erstellt gemeinsam mit den Produktverantwortlichen die Produkte, die für den Erfolg der Organisation wichtig sind. Die Entwicklung sollte möglichst Teil der vollständigen Verantwortung für die Produkte sein.
Hierbei folgt die Entwicklung den Regeln, die durch die Legislative vorgegeben wurden. Methoden sind bei einer agilen Vorgehensweise zum Beispiel die Definition of Done (DoD), Definition of Ready (DoR) oder automatische Prüfmethoden, die den Softwareentwicklungsteams helfen.
Nicht immer ist in der Produktentwicklung offensichtlich, warum die Regeln wichtig sind. Dafür ist Klarheit zu schaffen. Denn ohne den Sinn zu verstehen, geht zuviel Energie in Widerstände, als in die Umsetzung.
Daher ist eine enge Zusammenarbeit zwischen der Exekutive und Legislative wichtig, um ein gegenseitiges Verständnis herzustellen.
Eine Beratung der Legislative, wenn sich Rahmenbedingungen geändert oder neue Möglichkeiten ergeben haben, kann das zur Anpassung oder Abschaffung bestehender Regelungen oder zur Erstellung neuer Regelungen führen.
Dabei helfen Methoden wie Retrospektiven, Lessons Learned oder Best Practice Workshops.
Gleiches gilt für die Zusammenarbeit zwischen Judikative und Exekutive. Wenn die Prüfungen der Judikative zu aufwändig werden, kann die Exekutive weniger Produkte entwickeln.

Erkenntnisse aus der Exekutive müssen also in die Judikative und Legislative zurückgespielt werden.

Eine ausgeprägte Selbstorganisation bei großen Organisationen erfordert von jedem viel Mut, Reife, Fähigkeit zu guter Kommunikation. Die Realität zeigt, dass einmal der Kontrollwahn, mal das Chaos überhand nimmt. Wenn der Kontrollwahn überhand nimmt, gibt es eine Überregelung und der Prüfungsaufwand steigt zu Lasten der Produktivität. Das andere Extrem ist die chaotische Organisation, die ganz ohne zentrale Prüfungen die Qualität der Leistungen und Effizienz der Umsetzung verliert, weil die Teilziele und Teilergebnisse kein sinnvolles Gesamtergebnis ergeben.

Judikative: Governance und Qualitätssicherung
Zwar ist nach der Lehre der Gewaltenteilung die Judikative nur die Rechtssprechung, aber für Organisationen dehne ich sie auf die Einhaltung der Rechtssicherheit aus.
Entscheidungen, Abweichungen und (Selbst-)Kontrolle sind und werden immer im Alltag vorhanden sein. Bei großen und insbesondere bei öffentlichen Organisationen sind Regulation und gesetzliche Vorgaben einzuhalten und deren Überprüfung sicherzustellen und zu dokumentieren. Es erfordert ein effizientes Vorgehen, um den Aufwand für diese Dokumentationen im Rahmen zu halten, damit ausreichend Kapazität für andere Aufgaben verfügbar bleibt.
Andererseits gibt es Situationen, in denen von den Regularien abgewichen werden muss. Dann ist entweder die Regel anzupassen oder eine Ausnahme muss genehmigt werden. In jedem Fall erfordert es eine Prüfung.
Governance ist immer in der Verantwortung die richtige Balance zu finden zwischen zu viel und zu wenig Prüfungsumfang.
Die Menge der Regeln und die Intensität der Prüfung nimmt Einfluss auf den Aufwand für die Qualitätssicherung. Welche Organisation kennt nicht die Spannungen zwischen Kontrollwahn und Freiheitsdrang. Je größer die Organisation, desto wichtiger sind Regeln, um sicherzustellen, dass die vielen Einzelergebnisse zu einem sinnvollen Ganzen zusammengefügt werden können.

Ausgleich schaffen

Ständig schwingt das Pendel zwischen den Polen in den drei Kraftfeldern der Legislative, Exekutive und Judikative. Die drei Gewalten beeinflussen sich gegenseitig.

In einer großen Organisation kann die Gewaltenteilung auch in Teilorganisationen greifen. Wichtig ist dabei jedoch die Vermeidung von Silos für Exekutive, Judikative und Legislative. Diese müssen immer gemeinsam je Organisationseinheit betrachtet werden und für einen Ausgleich sorgen. Die Rolle und den Einfluss der drei Gewalten in der Gesamtorganisation muss sich jeder Mitarbeiter immer wieder bewusst machen. Die Trennung der drei Gewalten verhindert den Monoismus in Organisationen. Dies reduziert das Risiko von Kopfmonopolen, deren Existenz einerseits die Potenziale einer Organisation gegen ihren Willen unterdrückt, aber andererseits auch als Entschuldigung dient, keine Entscheidung zu treffen.